< Vorheriger Artikel

Digitaler Navigator

Controller müssen sich im Zuge der Digitalisierung einer Transformation stellen: Sie müssen sich weiterentwickeln vom Mitarbeiter, der operative Tätigkeiten ausführt, hin zu einem aktiven und flexiblen Unterstützer des Managements.

---

Das Zeitalter des digitalen Gesundheitswesens hat schon begonnen - vielleicht nicht als Revolution, aber zumindest als stürmische Evolution. Dies trotz der Verzögerungen bei der Realisierung wichtiger Meilensteine wie der elektronischen Patientenakte oder der elektronischen Gesundheitskarte. Vom papierlosen Gesundheitssystem sind wir sicher noch entfernt. Dennoch: Die Digitalisierung hat bereits Einzug gehalten in den ärztlichen Beruf. Ob Sensoren und eine Diagnose-App oder Ansätze zur Telemedizin, der Arztberuf wird sich radikal verändern.

Der Controller im Gesundheitswesen als Herr der Zahlen und als Gestalter beziehungsweise Koordinator der Steuerungsprozesse steht heute durch die Digitalisierung vor den größten Herausforderungen seiner bisherigen Existenz. Dies gilt für das Controlling ausnahmslos in allen Organisationen des Gesundheitswesens, ob privat oder öffentlich. Die persönliche Überlebensstrategie kann nur sein, die Herausforderungen als Chance zu begreifen und sie anzunehmen. Der Controller muss sich vom „Business Partner“ zum „Business Enabler“ weiterentwickeln.

Der wesentlichste Punkt ist, dass dank neuer Enterprise-Resource-Planning-Systeme (ERP, Softwarelösungen zur Ressourcenplanung) mit der In-Memory-Technology die transaktionalen Tätigkeiten im Controlling, wie Daten validieren und aufbereiten, zunehmend verschwinden. Zusätzlich haben weitere Module dieser Systeme das Potenzial für Analytik, Planung und Forecast. Auch die vollständige Integration des internen und externen Rechnungswesens wird möglich („Simple Finance“). Das heißt, ein Großteil der rein operativen Controlleraufgaben wird automatisiert. 

Hinzukommen als „Gefährdungspotenzial“ zwei Aspekte der Tätigkeitsverlagerung. Erstens: Manager übernehmen mehr und mehr selbst Aufgaben des Reportings als Basis der Steuerung. Zweitens: Bestimmte Analyseaufgaben nehmen Spezialisten aus anderen Abteilungen wahr (zum Beispiel Data Scientists). 

Der Controller im Gesundheitswesen muss sich also vom reinen Daten-Funktionsträger, der transaktionale Aufgaben erledigt, entwickeln hin zu einem „hochwertigen“ Mitarbeiter, der Führungsunterstützungsaufgaben tätigt. Das Methodenwissen zur Datenanalyse ist Grundvoraussetzung. Die Digitalisierung liefert hierzu die Instrumente. Business Analytics und die dazu zur Verfügung stehenden Softwarewerkzeuge müssen vom Controller der Zukunft beherrscht werden. 

Dies alles setzt eine ständige Lernbereitschaft voraus, zumal die Entwicklung nicht stehen bleibt. Also: lernen, lernen, lernen.

 

 Von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth 

Der Autor ist Stellv. Aufsichtsratsvorsitzender der Managementberatung Horváth & Partners und war Lehrstuhlinhaber für Controlling an der Universität Stuttgart.

Die Kolumne ist erschienen in f&w Ausgabe Dezember 2017

 

---