< Vorheriger Artikel

DVKC Kolumne Februar 2017

Change managen

---

Teure Führungskräfteschulungen sollen die Leistungen von Organisationen verbessern. Doch der Return on Invest ist oft mager. Denn ein Changeprozess bedarf zunächst einer systemischen Veränderung der Organisation selbst.

Nach konventioneller Logik sind Menschen mit den „richtigen“ Fähigkeiten lediglich auszuwählen und zu entwickeln. Dadurch steigen Effektivität und Leistung der Institution. Individuelle Kompetenzen werden entsprechend der Unternehmensstrategie definiert, teure Trainingsprogramme sollen diese Kompetenzen entwickeln, in dem Glauben, dass der organisatorische Wandel folgen wird. Organisationen sind Systeme interagierender Elemente und beeinflussen die Denk- und Verhaltensweisen von Individuen. Daher hat es sich als unwirksam erwiesen, lediglich Geld in deren Ausbildung zu gießen, um Changeprozesse zu gestalten. Ein Misserfolg von Changemanagement- (CM-)Projekten ist nicht in Defiziten von Einzelpersonen begründet, sondern in den Strukturen, die das Management und die mit der Zeit erworbenen Systemeigenschaften geschaffen haben. Ändert sich das Organisationssystem nicht, scheitern CM-Projekte.Daher sind das organisationale Design und die Managementprozesse zu beachten und anschließend mit individuellen Entwicklungswerkzeugen zu unterstützen.

Ursachen gescheiterter Changemanagementprojekte:

• eine unklare Strategie und deren normativen Hintergründe,
• Führungskräfte, die nicht als Team arbeiten und sich nicht einer Änderung verpflichtet fühlen,
• ein Führungsstil, der ehrliche Konversation über Probleme verhindert,
• ein Mangel an Koordination zwischen Dienstarten, Abteilungen und Funktionen sowie eine schlechte Organisationsgestaltung,
• unzureichender Zeit für Mitarbeiterführung und Aufmerksamkeit für Innovationsmöglichkeiten,
• Angst der Mitarbeiter, Informationen über Hindernisse weiterzuleiten.

Der mögliche („in vivo“-) Lösungsansatz besteht aus sechs Schritten:

1. Das Top-Management definiert eindeutige Werte und eine inspirierende strategische Ausrichtung.
2. Nach dem Sammeln anonymer Beobachtungen und Einsichten der Mitarbeiter diagnostiziert ein Projektteam mögliche Umsetzungshindernisse und gestaltet Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen neu, um die Hindernisse zu überwinden und für Veränderungen zu motivieren.
3. Begleitet wird dieser Prozess von einer vertrauensvollen Prozessberatung. Sie unterstützt Führungskräfte und Mitarbeiter darin, im neuen Design effektiver zu werden.
4. Die Organisation bietet entsprechend den Ergebnissen der Projektbegleitung gezielt Ausbildungen an.
5. Der Erfolg im Veränderungsverhalten wird mit neuen Metriken für individuelle und organisatorische Leistung gemessen.
6. Systeme zur Auswahl und Förderung von Talenten werden angepasst, um die Veränderungen im Verhalten zu reflektieren und zu erhalten.

 von Achim Schütz, Krankenhausgeschäftsführer, systemischer Unternehmensberater und Mitglied im DVKC Vorstand

Die Kolumne ist erschienen in der f&w Februar 2017. 

---