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Smart lenken

Intelligente Modelle innerer Konsolidierung müssen künftig unreflektiertes „eisernes Sparen“ in Kliniken ablösen. SMART-Unternehmensziele aus dem Projektmanagement können Landmarken auf dem Weg zur „inneren Konsolidierung“ sein. Von Brigitte Götz

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Nicht „härteres Arbeiten“ sondern „intelligentes Arbeiten“ wird für das

Krankenhaus der Zukunft zum Erfolgsfaktor. Die Gesundheitsversorgung der vergangenen Jahre orientierte sich nahezu ausschließlich an allgemeinen Marktmechanismen. Sie wurde dominiert vom Verdrängungswettbewerb zwischen den Krankenhäusern, von der Steigerung klinischer Marktanteile durch Fusionen und Kooperationen und fokussierte unkritisch die Generierung von Mehrleistungen – häufig über den definierten Versorgungsauftrag hinaus. 

Über viele Jahre kultivierten Kliniken ein rein reaktives Verhalten

auf die Einflussnahme durch Kostenträger sowie immer neue gesellschafts- und gesundheitspolitische Vorgaben.Versuche der Erlösoptimierung wurden getriggert durch die Rahmenbedingungen eines fehlinterpretierten Entgeltsystems mit daraus resultierenden Fehlanreizen. Dem gegenüber wurden reale klinikinterne Ressourcen nicht ausreichend in die Entwicklung mit Prozessoptimierung als Ziel einbezogen.Das Modell „innerer Konsolidierung“ soll Ausdruck der Bezugnahme auf das ökonomische Potenzial bereits vorhandener Mittel und Möglichkeiten sein. Dies bezieht sich beispielhaft auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit durch kontinuierliche Bettenauslastung von deutlich mehr als 80 Prozent sowie auf die obligate Selektion des Patientenklientels in Bezug auf stationäre Behandlungsnotwendigkeit und ambulantes Potenzial. Hier fehlt es häufig an fundamentalem Wissen über die Integration ambulanter Infrastruktur in den klinischen Betrieb. Die Harmonisierung sektorenspezifischer Versorgungsstränge in Krankenhäusern bleibt offensichtlich eine große organisatorische Herausforderung im Spannungsfeld der Interessen der beteiligten Berufsgruppen. Darüber hinaus müssen sämtliche, klinisch zu erbringende Behandlungsprozesse den Patienten angepasst werden; nicht die Organisationsstruktur kann die priorisierte Kautele der stationären Verweildauer sein. Vielmehr steht der Patient im Zentrum der Realisierung einer nach Möglichkeit „mittleren Normverweildauer“. Nicht zuletzt die Portfolioanalyse auf der Grundlage einer Deckungsbeitragsrechnung kann hier entscheidende Impulse zur Restrukturierung innerbetrieblicher Strukturen und Abläufe geben. Jedoch sollte die Umsetzung daraus abgeleiteter Unternehmensziele sogenannten SMART-Kriterien aus dem Projektmanagement der Prozessoptimierung folgen. Nur auf der Grundlage einer so differenzierten Unternehmenssteuerung ist künftig eine nachhaltige und erfolgreiche Standortsicherung realisierbar.

Brigitte Götz  ist Vorstandsmitglied des Deutschen Vereins für Krankenhauscontrolling (DVKC)

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