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DVKC Kolumne Juni - Change Agents

Die Bedeutung des Controllers ist seit Jahren kontinuierlich gestiegen. Diese Entwicklung reflektiert ein Umfeld in dem Unternehmen sich immer schneller und stärker verändern müssen. Der Controller kann die richtigen Weichen stellen. Von Achim Schütz

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Die rasante technologische Entwicklung und die zunehmende Komplexität in den Märkten zwingt Unternehmen zur Anpassung. Will der Controller Business Partner des Managements sein, sollte er sich dieser Herausforderung stellen. Dafür benötigt er entsprechendes Handwerkzeug. Dieses besteht im Kern in dem Wissen, wie Veränderungsprozesse erfolgreich gestaltet werden, und in der Fähigkeit, dieses Wissen wirksam anzuwenden. Die Grundlagen hierfür liefern die Naturwissenschaft (Haken) und die Soziologie (Lewin). Kurt Tsadek Lewin ist einer der Begründer der modernen experimentellen Sozialpsychologie. Er entwickelte ein Drei-Phasen-Modell für erfolgreiche Veränderung: das „Auftauen“ der bisherigen Struktur, die eigentliche Veränderung und anschließend die „Verfestigung“ der neuen Struktur. Die Arbeiten des Physikers und Mathematikers Hermann Haken führten zur Entwicklung der Synergetik. In Bezug auf Veränderungen spricht sie ebenfalls von drei Phasen: der Verstörung der Homöostase (Gleichgewichtszustand), der Morphogenese (Entwicklung unter anderem von neuen Strukturen), und der Überführung in einen Gleichgewichtszustand höherer Ordnung. John P. Kotter differenzierte diese drei Phasen aufgrund seiner praktischen Erfahrungen als Unternehmensberater weiter aus. Mit seinem Acht-Phasenmodell gibt er Hilfestellung für ein wirksames Change Management. Hervorzuheben ist etwa, dass größere Veränderungsprozesse ohne aktive Unterstützung des Top-Managements zum Scheitern verurteilt sind.

Die Modelle berücksichtigen, dass sich Menschen ungern verändern und dass es unmöglich ist, Menschen external zu (ver-) ändern. Ängste spielen beim Verlassen vertrauter Gewohnheiten eine große Rolle. Wer Veränderungen erfolgreich umsetzen möchte, muss überzeugend kommunizieren können, Empathie besitzen und über psychologische Kenntnisse verfügen. Die operative Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen sollte überwiegend prozess- denn inhaltsgetrieben sein.

Die Frage, ob Controller diese Fähigkeiten besitzen, lässt sich nur individuell beantworten. Fällt die Eignungsfrage negativ aus, sollte sich das Management fragen, wer in Veränderungsprozessen helfen kann, sodass die Veränderung gelingt. Controller sollten jedoch mit sachlichen Argumenten dazu beitragen, Ängste zu reduzieren und die Notwendigkeit von Veränderung spürbar zu machen. Sie können damit die Grundlage für (bessere) Entscheidungen schaffen und die Weichen in Richtung Veränderung stellen.

Sie können helfen, mehr Aufmerksamkeit den kommunikativen und psychologischen Erfolgsfaktoren zu schenken, statt implizit einem mechanistischen Verständnis von Change Management zu folgen. Eine rein ökonomisch-rationale Perspektive reicht definitiv nicht, um Veränderungen erfolgreich zu bewältigen.

Der Autor ist Mitglied des Vorstandes des DVKC e. V., Krankenhausgeschäftsführer und arbeitet als Systemischer Unternehmensberater.

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